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The Lean Startup de Eric Ries: resumen detallado del capítulo

Es justo decir que The Lean Startup de Eric Ries transformó el mundo tal como lo conocemos. Un éxito de ventas del New York Times, el modelo Lean Startup es un fenómeno global, utilizado fielmente por empresarios individuales y grandes empresas de todo el mundo, con resultados asombrosos.

Dadas las impresionantes credenciales de Eric Reis, claramente sabe de lo que está hablando. Habiendo trabajado como CTO de IMVU red social , cofundador de FastWorks, fundador y director ejecutivo de Long-Term Stock Exchange, y emprendedor residente en Harvard Business School, IDEO y Pivotal, el modelo de negocio Lean Startup se basa en una gran cantidad de experiencias vividas.

Para hacer justicia a este resumen de Lean Startup, hemos reflejado la forma en que Ries ha estructurado el libro, que se divide en tres secciones principales:



  1. Visión - Aquí, Ries presenta el caso de una nueva disciplina de gestión empresarial.
  2. Steer: esta sección profundiza en el modelo de negocio Lean Startup.
  3. Acelerar: aquí, la atención se centra en cómo lograr que las empresas Lean Startups aceleren el ciclo de retroalimentación 'Construir-Medir-Aprender' lo más rápido posible.

Entonces, vamos a familiarizarnos con el modelo revolucionario de Lean Startup.

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Contenido de la publicación

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Resumen y revisión de Lean Startup Parte 1: Visión

La definición y los orígenes del Lean Startup

El modelo Lean Startup toma su nombre de la revolución de fabricación de Toyota liderada por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Transformaron a Toyota en una empresa global floreciente al centrarse en los siguientes principios:

  1. Aprovechando el conocimiento y la creatividad de los empleados individuales
  2. Reducción del tamaño de los lotes
  3. Utilizando el control de inventario y producción justo a tiempo
  4. Acelerar los tiempos de ciclo

Este enfoque destacó la diferencia entre el comportamiento generador de valor y el desperdicio, principios que el método Lean Startup transmite al contexto del espíritu empresarial.

Ries, por lo tanto, cree firmemente que el éxito de una startup no se trata necesariamente de tener una gran idea, o incluso de estar en el lugar correcto en el momento adecuado, se trata de seguir los procesos correctos. En consecuencia, el modelo Lean Startup se basa en lo siguiente:

  1. Tiempos de ciclo rápidos
  2. Concentrándose en lo que quiere el cliente (sin preguntarles primero)
  3. Usar enfoques científicos para tomar decisiones

Por lo tanto, el modelo de negocio Lean Startup es un enfoque novedoso para el desarrollo y la innovación de nuevos productos que se centra en la iteración rápida, el conocimiento del cliente, la visión creativa y la ambición considerable, simultáneamente.

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Aprendizaje validado: un enfoque novedoso de los datos

El modelo Lean Startup cuenta con un concepto único al que Reis se refiere como 'aprendizaje validado'. Este enfoque de aprendizaje es más preciso, conciso y rápido que los modos tradicionales de previsión de mercado o planificación corporativa.

Para comprender primero lo que significa el aprendizaje validado, debemos resaltar cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles están generando desperdicio. Por ejemplo, en lugar de intentar continuamente actualizar y mejorar un producto, deberíamos averiguar si los clientes están interesados ​​en nuestro producto. Todo lo que no aporta valor al cliente es un desperdicio.

Pero, ¿cómo podemos saber qué valoran nuestros clientes en nuestro producto? La clave es enviar una versión del producto lo más rápido posible para obtener datos reales. El aprendizaje validado es el proceso de sacar conclusiones a partir de estos datos, basándose en el comportamiento real del cliente, no en los comentarios que los clientes pueden proporcionar a través de una encuesta o entrevista sobre lo que, hipotéticamente, les puede gustar de un producto con el que aún no han interactuado.

Básicamente, no confíe en que los clientes sepan lo que quieren con anticipación. En cambio, confíe en la forma en que se comportan con una versión tangible del producto y use estos datos para informar las decisiones que se tomen en el futuro.

La libertad para experimentar es esencial

Desde la perspectiva de Lean Startup, un experimento no es solo una línea de investigación teórica, es la primera versión del producto. Como se mencionó en el capítulo anterior, Reis enfatiza la importancia de lograr que los clientes interactúen con un producto lo más rápido posible, ya que son los resultados de esta experimentación los que determinan la dirección del producto.

Aquí, Reis trae el fascinante ejemplo de Nick Swinmurn, el fundador de Zappos, ahora la tienda de zapatos en línea más grande del mundo. Antes de que las compras en línea despegaran realmente, Nick experimentó sistemáticamente para determinar si los clientes estarían dispuestos a comprar zapatos en línea siguiendo este proceso:

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  1. Se acercó a las zapaterías locales y preguntó si podía tomar fotos de sus inventarios.
  2. Publicó las fotos en línea para ver si los clientes las comprarían.
  3. Si lo hicieran, volvería a la tienda, compraría el par de zapatos a precio completo y se los enviaría al cliente.

Este enfoque es indicativo del método de experimentación Lean Startup. En lugar de quedar atrapado en la organización de una línea completa de productos con inventarios, almacenes y distribuidores, Zappos comenzó con algo pequeño y empleó la forma más rápida posible para probar su hipótesis de que existía una demanda de zapatos en línea.

Además, al hacerlo, Zappos no utilizó métodos tradicionales de investigación de mercado o encuestas a clientes que hubieran preguntado qué querían los clientes en lugar de revelar su comportamiento real. En cambio, pudo observar, interactuar y aprender directamente de los clientes y distribuidores que participaron en su experimento a pequeña escala. En 2009, Amazon compró Zappos por 1.200 millones de dólares.

Por lo tanto, el aprendizaje validado y la experimentación rápida son parte integral del método empresarial Lean Startup. Para cuando se haya distribuido la primera iteración de un producto, habrá acumulado algunos clientes y habrá proporcionado una gran cantidad de datos sobre lo que funciona y lo que no funciona en la realidad, en lugar de formular hipótesis sobre lo que podría funcionar en el futuro. Como afirma Steve Blank, un emprendedor de Silicon Valley, todos los datos que necesitamos acumular sobre clientes, mercados y proveedores, solo existen 'fuera del edificio', es decir, en el mundo real.

Resumen y revisión de Lean Startup 2: dirección

El Lean Startup depende de productos mínimos viables

Los productos mínimos viables (MVP) son esenciales para el método Lean Startup, ya que facilitan el proceso de aprendizaje validado lo más rápido posible. No deben confundirse con el producto más pequeño que podría comercializarse, son simplemente la forma más rápida y sin esfuerzo de recorrer el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender. El ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender es la base fundamental sobre la que crece una startup. Primero, un producto se construye y prueba en el mundo real, luego se miden sus éxitos y fracasos y luego, a partir de los datos medibles, el aprendizaje validado puede informar la siguiente etapa en el desarrollo del producto.

Los MVP varían enormemente en complejidad, desde simples anuncios hasta los primeros prototipos. Sin embargo, los emprendedores tienden a incluir demasiadas funciones en su MVP; en caso de duda, simplifique siempre. Cualquier característica que no contribuya a lo que necesita aprender debe eliminarse, ya que el tiempo dedicado a ella será un desperdicio.

Uno de los mas significativos desafía a los emprendedores , y de hecho los equipos en general, a la hora de crear MVP son las nociones tradicionales de lo que significa calidad. Llevar un MVP al mercado lo más rápido posible a menudo no se sentirá como una buena representación del conjunto completo de habilidades de un profesional. Aquí es donde se debe adoptar una nueva perspectiva en la que el MVP se considere un paso vital hacia la construcción de un producto de alta calidad y sin el cual, hacerlo resultará difícil.

Un obstáculo adicional es que los MVP, la mayoría de las veces, no obtienen comentarios positivos de los clientes. Por supuesto, si bien estos datos siguen siendo valiosos para el aprendizaje validado y el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender, un equipo puede interpretar estos resultados como desalentadores. La solución es preparar a los empleados para tales resultados y, en cambio, fomentar el compromiso con la iteración, la innovación y ver tales contratiempos como parte del proceso. De hecho, el MVP es solo el primer paso en el viaje de aprendizaje.

producto mínimo viable

Las empresas Lean Startups deben medir sus éxitos y fracasos de manera óptima

A menudo, las startups miden su éxito creando un hito, interactuando con algunos clientes y viendo si sus números generales aumentan, pero esta es una forma defectuosa de medir el progreso. ¿Cómo pueden estar seguros de que los cambios en las cifras están relacionados con los cambios que han realizado? Aquí es donde Reis nos brinda dos excelentes herramientas Lean Startup para medir nuestros resultados de manera efectiva: contabilidad de innovación y métricas procesables. Comencemos por desembalar el primero.

La contabilidad de la innovación permite a las nuevas empresas demostrar objetivamente que están utilizando el aprendizaje validado para fomentar un negocio sostenible. Funciona en tres pasos:

  1. Implemente un MVP para obtener datos reales sobre el status quo actual de la empresa. Un MVP ayuda a integrar datos reales de los clientes de referencia en el modelo de crecimiento de una startup, incluso si los clientes no valoran el MVP en la actualidad.
  2. Las empresas emergentes deben intentar avanzar hacia sus líneas de base ideales. Cada iniciativa que emprenda una startup debe centrarse en mejorar solo uno de sus impulsores de crecimiento. Por ejemplo, una startup podría elegir la tasa de activación de nuevos clientes como motor de crecimiento y decidir que, en la actualidad, su línea de base para este motor es demasiado baja. En consecuencia, pueden renovar el diseño para que sea más fácil de usar para el cliente. Estos cambios de diseño deben aumentar la tasa de activación. De lo contrario, el diseño debe considerarse un fracaso.
  3. La decisión de pivotar o perseverar. Si los impulsores del modelo empresarial no mejoran, no se avanza. Este sería un indicador claro de que la empresa necesita girar; más sobre esto en el próximo capítulo.

Además de la contabilidad de la innovación, Reis presenta métricas procesables como una forma más de mejorar la forma en que las empresas Lean Startups miden sus resultados. Las métricas procesables deben adherirse a las 3 A. Deben ser: Accionables, Accesibles y Auditables.

  1. Accionable: para que un informe de datos se considere procesable, debe indicar una línea clara de causa y efecto, sin dejar áreas grises para que el éxito o el fracaso se atribuyan erróneamente al comportamiento de diferentes departamentos.
  2. Accesible: muchos informes son completamente indescifrables para muchos gerentes y empleados que necesitan usarlos como base para tomar decisiones. Por lo tanto, los informes deben ser lo más simples posible y lo más accesibles posible para garantizar que todo el equipo esté a bordo.
  3. Auditable: los informes deben contener hechos reales. Por ejemplo, los datos deben depender del comportamiento real o las interacciones con los clientes.

El Lean Startup Eric Ries

La pregunta más difícil de responder: ¿Girar o perseverar?

Una de las decisiones más difíciles que enfrentará un emprendedor es decidir si su startup necesita pivotar o perseverar. De hecho, uno de los mayores obstáculos para el potencial creativo es la decisión mal hecha de perseverar con un enfoque fallido de inicio. Sin embargo, un giro bien considerado en una nueva dirección puede ayudar a los emprendedores a avanzar por el camino hacia un negocio sostenible y exitoso.

Reis afirma que al hablar con los emprendedores que hicieron pivotar su modelo de negocio, casi siempre dirán que desearían haber pivotado antes. Las razones por las que los emprendedores retrasan la pivotación suelen ser tres:

  1. Las métricas de vanidad alientan a los emprendedores a sacar conclusiones de los datos que coinciden con sus deseos en lugar de la realidad, esto, a su vez, significa que no creen que el cambio sea necesario.
  2. Las hipótesis poco claras que, por su naturaleza confusa, hacen imposible experimentar un fracaso total, disfrazan nuevamente el hecho de que un cambio radical puede ser realmente necesario.
  3. Muchos emprendedores simplemente tienen miedo de pivotar. Reconocer el fracaso puede ser desastroso para la moral del equipo y, lo que es más, el miedo a su nueva sugerencia. Idea de negocio , no tener la oportunidad de demostrar su valía después del pivote es genial.

Sin embargo, el modelo Lean Startup se acerca al pivote como una forma estructurada de cambio que está probando una nueva hipótesis sobre el producto, el modelo de negocio o el motor de crecimiento. Este es el corazón del modelo de negocio Lean Startup. Es lo que hace que las empresas que implementan el método sean tan robustas, ya que, si necesitan pivotar, tienen todas las herramientas (piense en aprendizaje validado, libertad para experimentar, MVP, cuenta de innovación y métricas responsables) para hacerlo, con dinamismo y coraje.

Resumen y revisión de Lean Startup Parte 3: Acelerar

Piense en grande, piense en lotes más pequeños

Aunque puede parecer contradictorio, trabajar con lotes pequeños es mucho más eficiente que producir lotes masivos de un producto en particular. ¿La razón? Con lotes pequeños, los problemas de calidad se pueden identificar y rectificar mucho antes que cuando se producen lotes grandes, lo que ahorra una cantidad considerable de tiempo a largo plazo.

De hecho, Reis afirma que cuando trabaja con empresas que adoptan un enfoque de lotes grandes, a menudo ocurre que el equipo necesitará rehacer su trabajo 5 o 6 veces para cada lanzamiento de producto. Esto va en contra del principio básico del método Lean Startup, que consiste en dejar de perder tiempo innecesariamente.

Sin embargo, muchos más gerentes tradicionales tienen dificultades para pensar en cambiar de una mentalidad de lotes grandes a pequeños. Esto se debe a que instintivamente se siente ineficiente. Tal es la creencia ciega de que los lotes grandes son superiores que, a menudo, cuando un sistema de lotes grandes ha fallado por completo, es probable que los empleados y gerentes se culpen a sí mismos en lugar del sistema en sí.

El método Lean Startup se centra en formular una hipótesis y obtener un MVP en el mercado, utilizando el tamaño de lote más pequeño posible, en el plazo más breve. Los lotes grandes no permiten este tipo de velocidad y, además, prolongan el proceso de aprendizaje validado, lo que hace que sea mucho más difícil adaptar y afinar un producto exitoso. Es más, lotes pequeños significan inventarios más pequeños que, por lo tanto, liberan una gran cantidad de espacio en el almacén; esta reducción radical de inventario es donde la manufactura esbelta, iniciada por Toyota, recibe su nombre.

Encienda sus motores, ahora hablamos de crecimiento sostenible

Reis define el crecimiento sostenible dentro de una startup como cuando 'los nuevos clientes provienen de las acciones de clientes anteriores'. Hay cuatro formas en que los clientes anteriores fomentan el crecimiento sostenible:

  1. Boca a boca - Este es el resultado de que los clientes se sientan increíblemente positivos sobre el producto.
  2. Como efecto secundario del uso del producto: se refiere a la exposición a un producto, como cuando un amigo nos invita a usar un nuevo método de pago en línea como Paypal para que puedan transferirnos algo de dinero.
  3. A través de publicidad financiada: para que esto sea una fuente de crecimiento sostenible, debe pagarse con los ingresos, no con el capital de inversión.
  4. Mediante compras repetidas o uso: para productos como planes de suscripción (es decir, Netflix) o compras voluntarias, repetidas (es decir, comestibles) que están diseñadas para fomentar las compras repetidas.

Todas estas formas de crecimiento sostenible se alimentan de diferentes tipos de ciclos de retroalimentación a los que Reis se refiere como 'motores de crecimiento'. Identifica tres motores de crecimiento a través de los cuales una empresa puede tener éxito:

  1. El motor 'pegajoso' del crecimiento: este motor en particular se centra en atraer y retener clientes a largo plazo. Estas empresas realizan un seguimiento meticuloso de sus tasas de abandono y adquisición. La tasa de abandono se define por la cantidad de clientes que no logran mantener un interés sostenido en el producto. Si la tasa de adquisición es mayor que la tasa de abandono, la empresa crecerá. La clave para el crecimiento sostenible dentro de este motor es dirigirse a los clientes existentes y animarlos a seguir usando el producto.
  2. El motor 'viral' del crecimiento: este motor difiere ligeramente del boca a boca en que crecimiento viral es una rama de los clientes que simplemente están expuestos a un producto de los clientes existentes, sin que los clientes existentes necesariamente se entusiasmen con él. La difusión de Facebook es un gran ejemplo de esto. Se extendió no porque los usuarios se mostraran abiertamente entusiastas al respecto, sino porque comenzaron a enviar solicitudes de amistad a través de su red. Por tanto, este motor se centra en gran medida en el coeficiente viral. Además, en este modelo en particular, el intercambio monetario no es un motor de crecimiento, simplemente muestra que los clientes estarían dispuestos a pagar por el producto. Lo importante es que los clientes estén utilizando el producto y lo estén difundiendo de forma viral.
  3. El motor de crecimiento “pagado”: ​​en este modelo, la empresa tiene dos opciones: disminuir los costos de adquisición de nuevos clientes o aumentar los ingresos de cada cliente adquirido. Aquí, el enfoque está en el valor de vida útil del cliente (LTV), que toma cuánto pagará un cliente por un producto durante la vida útil del producto y deduce de él los costos variables del producto. Los ingresos restantes se invierten luego en crecimiento a través de la compra de publicidad.

Si bien las empresas pueden emplear más de un motor de crecimiento simultáneamente, Reis afirma que es más frecuente que las startups exitosas se centren en solo uno y se especialicen en él.

Las citas de lean startup

Adaptarse preguntando 'por qué' de manera más eficaz

Un Lean Startup se define por ser adaptable. Debe poder ajustar su desempeño y operaciones para que coincidan con su contexto actual. Si bien Reis enfatiza la importancia de la velocidad a lo largo del libro, también afirma que es vital que los equipos encuentren su ritmo de trabajo óptimo, ya que cuando una startup va demasiado rápido, las experiencias de aprendizaje vitales validadas se pasan por alto por completo.

Para trabajar de manera más adaptativa, Reis presenta el concepto de los 'Cinco porqués'. El núcleo de este método es obtener una mejor imagen de la realidad detrás de por qué falló un proceso en particular y evitar saltar a conclusiones rápidas y sin fundamento. Este método significa literalmente hacer la misma pregunta 'por qué' cinco veces consecutivas en un intento por descubrir la verdad. Por ejemplo, imagine que una máquina en la línea de producción ha dejado de funcionar, así es como se verían los Cinco porqués en la práctica, podríamos preguntarnos:

  1. ¿Por qué se detuvo la máquina? (Respuesta: porque estaba sobrecargado)
  2. ¿Por qué estaba sobrecargado? (Respuesta: porque no estaba lubricado de manera eficaz)
  3. ¿Por qué no estaba correctamente lubricado? (Respuesta: porque la bomba de lubricación no funciona de manera óptima)
  4. ¿Por qué no funciona de manera óptima? (Respuesta: porque su mecanismo de eje interno está desgastado)
  5. ¿Por qué está desgastado el eje? (Respuesta: Porque no contamos con un sistema en el que un miembro del personal revise regularmente los ejes de las bombas de lubricación)

Observe cómo pasamos de una perspectiva bastante macro de una máquina completa triturando a una parada para resolver que la razón es porque no tenemos un sistema operativo en el que un empleado verifique regularmente el desgaste interno de los ejes de la bomba. ? Desde esta perspectiva, ahora es mucho más fácil resolver el problema y evitar que ocurra una falla tan grande en el sistema en el futuro.

Los cinco porqués también fomenta el aprendizaje validado, ya que promueve la formulación de preguntas más a fondo para llegar a una mejor comprensión de la realidad de un problema. Sin embargo, para ser realmente efectivos, los Cinco porqués deben pedirse dentro de un entorno de confianza mutua, ya que de lo contrario, pueden descender rápidamente a un medio de culpar a los diferentes miembros del equipo. Para evitar esto, Reis sugiere que Lean Startups siga estas dos reglas:

  1. Sea tolerante con todos los errores la primera vez.
  2. Nunca permita que se cometa el mismo error dos veces.

Cómo incubar la innovación en una zona de pruebas

Una comprensión tradicional de la forma en que las empresas se desarrollan a lo largo del tiempo sugiere que una vez que alcanzan un cierto tamaño, comienzan a perder la capacidad de innovar y crecer, pero esta es una creencia falsa. Siempre que las empresas estén preparadas para adaptarse a una filosofía de gestión más flexible, la innovación puede impulsar la dirección de empresas grandes y establecidas. Para que cualquier empresa, grande o pequeña, fomente la innovación, necesita los siguientes tres atributos estructurales:

  1. Recursos escasos pero seguros: las startups necesitan mucho menos capital que las empresas establecidas, pero ese capital debe estar a salvo de cualquier forma de manipulación, ya que las startups son increíblemente sensibles a cualquier cambio realizado en el presupuesto a mitad de camino.
  2. Autoridad de desarrollo independiente: los equipos de inicio requieren total autonomía para pensar de manera creativa y para desarrollar y comercializar nuevos productos.
  3. Un interés personal en el resultado: los empresarios deben tener un interés personal en el éxito de sus productos.

Sin embargo, cuando una empresa alcanza un cierto tamaño, la innovación puede verse como una amenaza, ya que requiere un cambio en las operaciones y en los sistemas de gestión establecidos que exigen un gran esfuerzo. Reis, por tanto, sugiere que en empresas más consolidadas se debería crear un “sandbox de innovación” que contendrá cualquier impacto de la experimentación e innovación dentro de él, pero en el que los miembros del equipo de startups tengan total libertad. Para que una caja de arena de innovación sea realmente efectiva, debe cumplir con las siguientes reglas:

  1. Cualquier equipo puede crear un experimento que solo afecte a las partes aisladas del producto o servicio.
  2. El mismo equipo debe llevar a cabo el experimento de principio a fin.
  3. Ningún experimento puede durar más de la cantidad de tiempo especificada.
  4. Ningún experimento puede afectar a más clientes que el número especificado.
  5. Cada experimento tiene que ser evaluado por 5-10 métricas procesables.
  6. Cada equipo de sandbox debe utilizar las mismas métricas para evaluar el éxito.
  7. Cualquier equipo que lidere un experimento debe monitorear las métricas y las interacciones del cliente mientras la prueba está en progreso y ponerle fin de inmediato si ocurre algo catastrófico.

Gracias al hecho de que se utilizan las mismas métricas cada vez, es sencillo evaluar si un experimento de zona de pruebas ha sido un falla o un éxito. Además, mediante el uso constante de las mismas métricas, el equipo cultiva un conocimiento sólido sobre estas métricas para la empresa en su conjunto. Además, el entorno de pruebas de innovación incorpora el método Lean Startup en el sentido de que promueve una iteración rápida, lotes pequeños, resultados rápidos y un aprendizaje validado constante.

Si bien la implementación de enfoques novedosos y dinámicos, como el sandbox de innovación, puede causar algunos problemas iniciales, puede resultar útil preparar a los gerentes para que, cuando se introduzcan tales sistemas, se sienta peor antes de comenzar a sentirse mejor. Sin embargo, este suele ser el caso porque los problemas causados ​​por el antiguo sistema original son demasiado intangibles para comprenderlos. Por el contrario, cualquier problema causado por el nuevo sistema es más evidente en comparación. La clave es perseverar hasta que un enfoque más innovador se convierta en la nueva normalidad.

Eric Ries

El futuro es brillante, el futuro es esbelto

En esencia, el método Lean Startup cree que el desperdicio casi siempre se puede prevenir una vez que su verdadera causa subyacente ha salido a la luz. El viejo y defectuoso adagio de que los empleados simplemente deberían trabajar más duro para aumentar la productividad general es precisamente parte del problema, ya que a menudo nos encuentra volcando todos nuestros esfuerzos en todas las cosas incorrectas. En cambio, Reis nos invita a imaginar una organización en la que cada empleado adopte el método de negocio Lean Startup. Sugiere que dicha empresa sería un lugar en el que:

  1. Todas las suposiciones tendrían que establecerse y probarse explícitamente gracias a un deseo auténtico de llegar a la verdad subyacente de la visión de un proyecto.
  2. La velocidad y la calidad se abordarían como entidades duales, trabajando en colaboración para aumentar el valor para el cliente. Por ejemplo, un equipo competirá para obtener un MVP lo más rápido posible, pero no lo abandonará de inmediato, renunciando al proceso de aprendizaje validado. Del mismo modo, no dedicarán una cantidad considerable de tiempo a crear lo que perciben como un producto de alta calidad sin haber probado primero las iteraciones básicas del mismo en el mercado.
  3. Los fracasos y los contratiempos se abordarían como oportunidades de aprendizaje, no como excusas para culpar.
  4. La velocidad se fomentaría renunciando a cualquier trabajo innecesario que no resulte directamente en aprendizaje.

Sin embargo, sobre todo, Reis afirma que con el método Lean Startup, las organizaciones finalmente pueden dejar de perder tanto tiempo y comenzar a probar valientemente sus hipótesis en el mundo real a gran velocidad y con procesos de aprendizaje inteligentes y validados que, en última instancia, ayudan a pavimentar el camino al éxito.

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